Clever, cel mai mare operator de stații de încărcare pentru mașini electrice din Danemarca, funcționează din 2025 fără structură clasică de management, inclusiv fără posturi care să mai conțină termenul de „șef”. Pentru o companie care ține în picioare infrastructura critică pentru șoferii de electrice, miza nu e de cultură corporativă, ci de viteză de execuție: cât de repede se iau deciziile și dacă serviciul rămâne stabil când apar probleme, extinderi sau schimbări de piață.
În cifre, compania are aproximativ 500 de angajați împărțiți în peste 50 de echipe autonome, cu 8-12 membri fiecare. Asta înseamnă grupuri mici, apropiate ca dimensiune de echipele de produs din companiile tech, nu de organigramele clasice din energie. Iar un sondaj intern din 2024 a arătat că 92% dintre angajații Clever vin cu plăcere la muncă, un procent foarte ridicat pentru orice companie de dimensiunea asta, mai ales într-un sector unde operațiunile și extinderea rețelei cer coordonare strictă.
Pentru utilizatorul de mașină electrică, întrebarea practică este simplă: un operator fără șefi livrează mai bine sau se încurcă mai tare? Pariul Clever este că deciziile luate direct în echipe scurtează traseul dintre problemă și soluție. Dacă o companie de încărcare nu mai așteaptă aprobări pe mai multe niveluri, poate reacționa mai rapid la nevoile rețelei, la implementare și la servicii. Numai că aceeași libertate poate produce și blocaje dacă nu există reguli clare pentru conflicte, conformitate sau priorități de investiții.
Cofondatorul a scos inclusiv propriul rol de CEO
Modelul nu a apărut peste noapte. Casper Kirketerp-Møller, cofondatorul Clever, a început să elimine treptat straturile de management din 2019, inclusiv propria poziție de CEO. A explicat foarte direct logica din spatele schimbării:
„Am vrut să facem lucrurile mai bine decât în mod tradițional.”
Și argumentul lui ține de ritmul industriei. Într-o piață EV în care operatorii de încărcare trebuie să extindă rețele, să adapteze software-ul și să răspundă la cererea în creștere, aprobările lente costă. Casper Kirketerp-Møller a spus și de ce a considerat vechiul model prea greoi:
„Structurile ierarhice rigide încetinesc luarea deciziilor, necesitând aprobări pe mai multe niveluri.”
Aici e partea care contează pentru piața auto și de energie: dacă te ocupi de infrastructură pentru electrice într-o țară cu bază mare de vehicule electrice, cum este Danemarca, reacția lentă se vede rapid în teren. În stații, în extindere și în experiența de utilizare.
Moralul angajaților arată bine, dar lipsesc încă cifrele despre profit și creștere
Datele publicate până acum arată un avantaj clar de climat intern, nu încă și unul financiar. Sondajul intern din 2024, citat de Libertatea, indică faptul că 92% dintre angajați vin cu plăcere la muncă, iar unul dintre motivele invocate este dispariția rivalității interne. Pentru o companie de 500 de oameni, procentul sugerează un nivel de satisfacție neobișnuit de ridicat, nu doar un experiment simpatic de HR.
Lykke Jeppesen, facilitator pentru decizii comune la Clever, descrie așa funcționarea zilnică a echipelor:
„Lucrez într-o echipă unde suntem egali. Ne dorim succesul împreună, deci nu există competiție internă.”
Dar pentru cine urmărește businessul din spatele electromobilității, lipsesc încă piesele grele. Nu au fost anunțate date despre impactul asupra profitabilității, ritmului de creștere, indicatorilor de performanță pe echipă sau mecanismelor exacte de control al calității și conformității. Cu alte cuvinte, se vede moralul. Nu se văd încă toate rezultatele de business care ar confirma că modelul scalează fără costuri ascunse.
Experimentul rămâne în picioare și după plecarea inițiatorului
Un test mai dur pentru orice model de organizare apare când dispare fondatorul care l-a împins din interior. Casper Kirketerp-Møller s-a retras complet din companie în iunie 2026, iar proprietarul Clever, furnizorul danez de energie Andel, a anunțat că păstrează structura fără șefi. Asta schimbă mult perspectiva: nu mai vorbim despre un proiect personal ținut în viață de carisma fondatorului, ci despre o formulă acceptată și de acționar.
Iar pentru alte companii din zona auto, energie sau charging, semnalul este puternic. Dacă un operator mare de infrastructură poate funcționa fără management clasic și fără titluri de șef, atunci presiunea se mută pe întrebarea corectă: unde chiar ajută ierarhia și unde doar încetinește?
Dar Clever însuși a admis că schimbarea nu merge făcută brutal. Casper Kirketerp-Møller a avertizat că „dacă elimini toate structurile deodată, compania riscă să se prăbușească”. Asta e probabil lecția cea mai utilă pentru restul industriei: modelul poate accelera decizia și poate crește implicarea, însă are nevoie de tranziție lentă, nu de demolare peste noapte.
Pentru industria de încărcare, miza este viteza fără pierderea controlului
În anii în care electromobilitatea cere investiții rapide, infrastructură fiabilă și adaptare la tehnologii noi, companiile de charging nu concurează doar prin numărul de stații. Concurează și prin felul în care iau deciziile. Helge Hvid, profesor la Universitatea Roskilde, a rezumat motivul pentru care astfel de modele câștigă teren: „Oamenii vor să aibă un cuvânt de spus în ceea ce fac și să simtă că munca lor contează.”
Pentru șoferul de electrică din România, povestea nu înseamnă că operatorii locali vor renunța mâine la manageri. Înseamnă altceva: rețeaua bună nu depinde doar de hardware, putere de încărcare sau aplicație, ci și de cât de repede se mișcă organizația din spate. Dacă modelul Clever rezistă și după retragerea fondatorului, va deveni un reper urmărit atent de companiile care construiesc infrastructură EV în Europa.
Faptul concret de urmărit este acesta: Andel a confirmat după retragerea lui Casper Kirketerp-Møller, din iunie 2026, că păstrează organizația Clever fără șefi, deși compania operează cu aproximativ 500 de angajați și peste 50 de echipe autonome.
